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天天果園關(guān)店，生鮮電商的生存為何舉步維艱？

問(wèn)題一：巨大代價(jià)下的源頭直采

產(chǎn)地直采作為生鮮電商的特點(diǎn)，無(wú)非是想給消費(fèi)者傳遞低價(jià)和新鮮的認(rèn)知。有兩個(gè)好處：”產(chǎn)地直采可以帶來(lái)兩個(gè)好處，其一是具備了去除中間商盤(pán)剝后的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其二是可以更及時(shí)把控產(chǎn)地信息，比如天氣、產(chǎn)量、品質(zhì)等。

但是要做到產(chǎn)地直采，會(huì)給生鮮電商很大壓力，難以做到：

首先，采購(gòu)環(huán)節(jié)的投入成本將會(huì)大大提升。平臺(tái)要保證品類多而全以滿足消費(fèi)者需求，這就意味著平臺(tái)需要涉足多個(gè)原產(chǎn)地，投入的人力成本就更不用說(shuō)。一旦品類增多，生鮮平臺(tái)并不能保證每個(gè)產(chǎn)品的銷量，而量級(jí)上不來(lái)，采購(gòu)自然也沒(méi)有議價(jià)能力。

另外，從源頭到倉(cāng)儲(chǔ)的物流成本是不小的開(kāi)支。O2O講求時(shí)效，為了快速將貨品送到消費(fèi)者手中，平臺(tái)會(huì)在各個(gè)城市大量鋪點(diǎn)，如何把源頭產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)城市的多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)(門(mén)店)中，實(shí)現(xiàn)各倉(cāng)儲(chǔ)(門(mén)店)之間合理調(diào)配，這些都不是一朝一夕可以解決的事情。

還有，冷鏈物流的搭建也是一項(xiàng)大工程。倉(cāng)儲(chǔ)(門(mén)店)越多，產(chǎn)品在運(yùn)輸期間的損耗率就越大。這些損耗都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司來(lái)買(mǎi)單，同時(shí)必須要接受的是，消費(fèi)者對(duì)于這背后一系列的事情是無(wú)感知的，產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的保證對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是最理所應(yīng)當(dāng)?shù)模灾幌淮尾畹捏w驗(yàn)，他們就會(huì)離你而去。

問(wèn)題二：低價(jià)下的用戶粘性

早期生鮮電商為了快速搶占市場(chǎng)份額，普遍方式是通過(guò)燒錢(qián)拼低價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者，這勢(shì)必帶來(lái)兩個(gè)不可回避的問(wèn)題：羊毛出在羊身上。低價(jià)的背后，是生鮮產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，這導(dǎo)致消費(fèi)者體驗(yàn)差，上了一次當(dāng)不會(huì)吃第二次虧;平臺(tái)利用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)層脩簦瑦盒愿?jìng)爭(zhēng)下導(dǎo)致行業(yè)畸形發(fā)展，如果不重視用戶體驗(yàn)，用戶沒(méi)有忠誠(chéng)度可言，最后平臺(tái)虧損嚴(yán)重，受傷的是自身和投資人。在沱沱工社原CEO杜非看來(lái)，生鮮電商平臺(tái)除了價(jià)格，并沒(méi)有培養(yǎng)不可取代，哪怕是核心的優(yōu)勢(shì)。“

這行業(yè)都是偽垂直。”“商品雷同，營(yíng)銷方式雷同，會(huì)員跟客群也都雷同，造成大家現(xiàn)在的趨同性非常強(qiáng)。”“現(xiàn)在很多看似垂直和細(xì)分的生鮮電商，為了生存的壓力，都把品類擴(kuò)的很廣，再垂直的網(wǎng)站都有四五千的SKU，但沒(méi)有哪家生鮮電商在源頭品牌控制和品牌鍛造上做更多的工作。”

問(wèn)題三：難以達(dá)到的快速配送

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，快速的把即時(shí)性產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者手中，可以幫助提升平臺(tái)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品的復(fù)購(gòu)率甚至因此提高：24小時(shí)內(nèi)能送到貨的，復(fù)購(gòu)率在80~90%，當(dāng)日達(dá)為50~70%的復(fù)購(gòu)率，次日達(dá)為30~50%的復(fù)購(gòu)率，3日達(dá)則僅為30%。但是想要實(shí)現(xiàn)快速配送服務(wù)并不簡(jiǎn)單。

天天果園三大原因?qū)е缕溟T(mén)店關(guān)閉：其一是選址不善，用戶對(duì)于生鮮的消費(fèi)場(chǎng)景一般都是下班后的回家路上，天天果園的門(mén)店卻都大量分布在CBD，導(dǎo)致進(jìn)店率和下單量都不高;其二是非專業(yè)化管理，從線上走到線下的天天果園，并不了解線下水果店的經(jīng)營(yíng)方式，導(dǎo)致線下門(mén)店生意慘淡;其三是門(mén)店鋪點(diǎn)的高成本帶來(lái)的壓力，不管是租房、裝修、雇傭等等，都是不小的開(kāi)支。和天天果園不同的是，本來(lái)生活旗下的本來(lái)便利采用的是與社區(qū)的便利店合作，由本來(lái)便利提供貨源，便利店負(fù)責(zé)配送。

這個(gè)模式看似輕很多，然而同樣存在弊端：一方面，便利店的面積局限了其可以容納的產(chǎn)品種類和數(shù)量;另一方面，把配送體驗(yàn)交給便利店，在時(shí)效和服務(wù)質(zhì)量上會(huì)有很強(qiáng)的不可控性。無(wú)論是哪種形式的配送，要想快速觸達(dá)消費(fèi)者，離不開(kāi)線下的密集鋪點(diǎn)，除了規(guī)模化投入，線下各個(gè)鋪點(diǎn)的管理難度也會(huì)加劇。

前置倉(cāng)(門(mén)店)越多，損耗就會(huì)越大。由于保鮮期短、易腐等原因，生鮮行業(yè)的損耗率較高，所有前置倉(cāng)(門(mén)店)的生鮮損耗加起來(lái)的總和，都要由平臺(tái)來(lái)買(mǎi)單。

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